成立100年，这家公司却卖光了半导体业务
2018年3月7日，松下将迎来成立100周年 。
100年前的1918年3月7日，松下幸之助在大阪创立“松下电气器具制作所”。
在这百年时间里，松下是怎样度过一次次战争、经济危机带来的动荡，怎样成为一家世界500强企业 ，松下幸之助怎样摆脱“欠款之王”头衔、获得“经营之神”的桂冠?
如今的松下，也几乎卖光了旗下的半导体业务，成为了一家彻头彻尾的家电企业，这其中又发生了什么?
松下幸之助
松下 ：100日元造出的世界品牌
1917年，松下幸之助拿着仅有的不足百元的资金 ，利用自己的住宅，组成了称霸世界的松下帝国的最初5人班底：自己，妻子井植梅之 ，内弟井植岁男，前同事林伊三郎和森田延次郎。
松下幸之助开设了家庭作坊式工厂生产松下幸之助改良的电灯插座。不过改良电灯插座没有获得市场认可，两位前同事也纷纷离去，松下幸之助最穷得时甚至连去澡堂的洗澡钱也拿不出来 。
幸运的是 ，在过年之前松下幸之助意外接到制作电风扇陶制绝缘板的订单，订单要求在年内1000块绝缘板 ，假若质量好的话今后所有绝缘板都在此采购 。
靠着松下幸之助夫妇与井植岁男日以继夜工作，最后按时按质完成了订单，获得了80日元的利润，到了第二年又获得了2000块绝缘板订单，松下幸之助绝处逢生。
1918年的3月7日 ，松下幸之助将工厂搬迁到了大阪市北区(现在的福岛区)大开町1丁目的租房中，正式创立了“松下电气器具制作所” 。
1923年对于松下来说绝对是非常重要的一年，他们推出一款以National lamp为命名的角型自行车灯投入市场，获得了原超预想的空前热销，而这也造就了松下电器历史上的第一款明星产品 。
到了1931年，松下电器已经发展成为拥有8家工厂 、200多种产品 ，以及1000多名员工的大型企业，而且开始生产大家非常熟悉的收音机和干电池 。
但是，在1937年战争全面爆发后 ，日本国内私营企业很快受到影响，1938年颁布的国家总动员令对工业原材料 、工业产品进行监管 ，松下不得不军工产业进行合作 。在1943年松下被逼成立造船公司、飞机制造公司，正式进入自己并不熟悉的军工产业 。
战争结束时 ，松下员工已经从最高峰的2.6万人跌到15000人，在日本本土32座工厂或办公室损毁 ，所有海外工厂、销售点被没收，唯一值得庆幸的是由于没有轰炸价值，公司总部与主要工厂尚在 。
厄运并没有结束，1946年松下被美国列为受关注企业，冻结了公司资金，限制了公司生产，期间员工下跌到4438人 ，甚至一度被要求解散公司，勒令松下幸之助离职 。
1949年政府实行了道奇计划(Dodge Plan)，再加上1948年下半年一揽子金融限制 ，此时松下已经欠下巨大债务、期票 、商品税 ，不得不分期支付工资，那时松下幸之助被称为“欠款之王”。在1950年3月 ，松下为了维持生存解雇了567名员工 。
重生与全球化
为了重整旗鼓 ，1951年松下电器开始放眼世界市场 ，展开了与西方公司的一系列合作。
在1951年1月年度经营方针发表会上 ，松下幸之助做出了一个影响松下未来发展的决定 ，在未来发展中松下要提升专业化水平，视野不能局限于本土，要放眼全球，认识到公司是一家全球性企业，简而言之松下要走专业化 、国际化道路。
其中1951年11月，成立美国松下电器 ，成为松下在海外事业扩张的第一步 。1952年10月，松下又正式与飞利浦公司合作 ，成立“松下电子工业株式会社。
在1955年下半年日本出现神武景气(1955年至1957年间第一次战后经济发展高潮)，在此背景下松下幸之助在1956年的经营方针发表会上 ，松下幸之助提出了“松下电器5年计划”，在1960年将220亿日元的销售额提高到800亿日元，将11000名职工发展到18000人，将30亿日元的资本金发展到100亿日元。
1960年 ，松下销售额已达1054亿日元，职工人数达到28000人，资本金达到150亿日元，超出预期目标。
在这1054亿日元销售额中108亿日元是海外市场贡献了 ，为了扩大海外销售额松下在1958年松下成立了美国松下电器株式会社 ，同年11月，将它作为海外事业的统括部门设立了国际本部 。
为了公司的进一步发展，在1961年的年度经营方针发表会上，松下幸之助做出了一个令在场所有员工，甚至令日本全国惊讶的决定——宣布辞退松下社长的职务。
在会议结束后，原副社长、松下幸之助女婿正治接替了社长一职，松下幸之助以会长一职退居幕后，把精力投入社会活动中。
等离子：松下的半导体之路
没有中村邦夫就没有松下的今天，这句话一点都不过分 ，中村邦夫创造了松下历史上的“中村时代”。
当2000年，中村邦夫上台执政的时候，松下电器已经尽显疲态。尽管营业收入从1995年的6.9万亿日元上升到1999年的7.6万亿日元，但是营业利润却从1997年的3739亿日元，一路下滑至1936亿日元，几乎腰斩。
中村邦夫
为了挽救松下，中村邦夫提出了“V产品”策略。“所谓V产品 ，就是市场上能取得压倒性胜利(Victory)，创造高价值的产品(Valuable)。通过大力推销这些拳头产品，松下创造了高额销售收入 。”
其中 ，等离子电视是中村邦夫“V产品”策略所有产品中的佼佼者，甚至可以说正是等离子电视使松下走向了阶段性巅峰 ，占据了全球等离子电视和面板市场第一的位置 。
不过，中村邦夫在等离子战略上坚持垄断主义和不分享政策 ，基本上没有合作伙伴 ，甚至到最后连竞争对手都没有了 。在这一思想的驱使下 ，中国彩电厂商远离等离子以及索尼对等离子的背叛，最终让松下陷入孤军作战的困境。在随后的几年中，松下尽管在等离子电视领域犹如王者一样独孤求败，但在液晶电视的四面埋伏下只能做困兽之斗 。
等离子显示器是1964年美国伊利诺斯大学两位教授发明的，20世纪90年代之前，等离子显示器都是单色的。日本富士通公司首先实现了21英寸彩色等离子显示器的生产，把等离子显示器带入了彩色显示的实用化阶段。随后 ，富士通又开发出高清晰度的55英寸 、42英寸的等离子显示器，等离子显示技术逐渐走向成熟。
在富士通之后，日本的NEC、先锋，韩国的三星 、LG，中国台湾地区的明基、“中华”映管，以及欧洲的飞利浦、汤姆逊等公司都开发出了40英寸以上的等离子显示器，特别是1998年飞利浦开发出的42英寸宽屏幕彩色壁挂式等离子电视，让人耳目一新。
富士通是日本等离子显示事业的先驱 。1999年，富士通与日立成立合资公司——富士通日立显示器有限公司 ，专门生产等离子面板 ，其设在日本宫崎市的工厂是全球最早也是******的等离子显示器工厂。此后，先锋、NEC等日本公司相继进入等离子显示器领域。
中村决定上马等离子电视项目时 ，松下在这方面的储备几乎是一穷二白 ，松下在显像管电视上积累的资源在等离子项目上完全派不上用场，即彩管生产设备和员工不能直接移作等离子事业用 。
中村起用大坪文雄担任松下AVC广播电视网公司的总经理，负责等离子事业的推进工作 。大坪文雄快速组建了等离子事业团队 ，让松下半导体部分工程师加入进来，并确定了等离子事业的战略思路 。
大坪文雄的思路是 ，通过与其他公司合作的方式来弥补松下在等离子技术研发上的不足 ，同时还将用超强度的投资超越竞争对手 ，从而获得成本优势，并确定到2006年占据全球四成的市场份额。
据美国Displaysearch公司的调查数据显示，2003年全球共销售了169万块等离子面板 ，其中富士通日立占据了25.1%的份额，位居首位，松下占19.2%，位居第二，韩国的三星SDI占17.4%，位居第三。
超越富士通日立是松下的第一目标 。在大坪文雄规模制胜理念的指导下，2004年2月茨木第二工厂正式投产。
大坪文雄总结等离子事业的阶段性成功时曾经说 ，松下拥有的迅速倍增生产能力的力量 、较高的良品率和较高的收益率是三大法宝。等离子电视是松下“V商品计划”中的“王中之王”。
松下的合纵连横
2004财年，松下实现了585亿日元的净利润，其中销售的71万台等离子电视是重要贡献者之一。
对于松下在等离子面板领域的异军突起，三星SDI公司也看在了眼里， 2003年3月 ，三星决定建立新的等离子面板工厂，投资额将近3700亿韩元 。三星SDI的母公司三星电子对此的解释是：三星扩大等离子面板产能是为了弥补因2002年预测不准而造成的供应量不足 。
在松下 、三星 、富士通日立纷纷扩充产能之时，日本另外一家等离子面板供应商NEC出现了一些问题——2002财年和2003财年总共亏损了3366亿日元 ，NEC计划出售非核心资产以渡过危
